房企项目进度管理，是个老大难的问题。许多企业面临着计划频繁变动的困扰，甚至有些企业无法清楚地看到项目的整体计划。

 

在项目执行过程中，一些房企缺乏明确的需求，一线汇报随意改动，导致总部无法提前预知风险，通常是在延期后才暴露出来，但此时已经很难进行补救。

 

还有一些企业在总部层面也缺乏对关键节点的划分，缺乏分级体系。而这些问题直接导致了项目进度的延误。

 

回归业务本身，进度的影响因素跟人、机具、设备、资金紧密相关，将这些影响因素归类研究后，我们发现进度延误的原因其实可以分为计划失误、条件变化、管理失误三大方面原因。

 

今天就基于这三类因素，结合一些标杆房企的实操做法和我们20多年的经验，和大家分享四个解决步骤，以及具体如何落实。

 

关键节点是指挥棒

房企不能一味抄作业

 

在项目进度管理过程中，一些房企的总部和一线常常共用一张进度管理表。一线疲于应付，总部也不堪重负，管控效果很不理想。

目前，很多标杆房企都在采用分级进度管控。比如：

 

总部主控里程碑和一级节点，也统称“关键节点”，是确保开发计划达成的关键工作；分公司管控二级节点，由集团备案督查；项目则管控更偏执行层面的三级节点，由分公司监督。所有的节点，都由运营或项目总牵头做成项目全景计划。

 

但其实计划并不只是管时间管达成，更重要的是，在管理过程中，根据项目经营的目标、房企资源来进行系统性的安排，不断变化和协调以确保关键目标的达成。所以对企业而言要先定义出关键节点。

 

来看看某国企Y企的关键节点变迁历程。2021年前，他们聚焦进度节点。2021年开始，从聚焦工程转变为聚焦经营，新增三类关键节点：

 

1、新增主体开工、主体结构封顶，强化对工程进度的过程监控。

2、新增开盘后评估、区域完成施工图预算审核节点，强化对经营的动态调整。

3、在交付环节，新增交付前联合验收节点，强化交付风险防控。

 

Y企把“保供货、促销售、稳经营、抓回款、稳业绩”的核心思想，融入关键节点，驱动一线经营。

 

在关键节点变化的同时，Y企还对展示区开放、区域完成施工图预算审核、开盘、主体开工、开盘后评估、主体结构封顶、交付前联合验收等节点增加了“质量红线”要求，明确奖惩机制。

 

需要注意的是，关键节点的设置不是一味“抄作业”。

一方面，可以从房企战略和品牌打造方向出发，先想清楚房企如何发展，再想管控逻辑怎么定。另一方面，需要结合房企经验，不断实验、优化。

比如C企，以“节能环保”为未来发展的核心竞争力。他们认为，这即是好的卖点，符合消费者需求，也迎合了政府方向。因此，C企在项目管理中，更加关注绿色建筑节能低碳方面的研究和审批。

简单来说，关键节点是一根指挥棒，不仅用来防范经营风险，还应该体现房企经营的思路和战略导向。

 

好的计划

总会在碰撞和矛盾中产生

 

项目开发计划，需要结合实际业务拆分。

但不一定要拆得非常细致。计划管太细，精力不够，监管也不够。而管理颗粒度太粗，过程管控又不到位。

 

所以，计划编制的颗粒度、工期安排，编制的原则、流程，都非常重要。具体怎么做呢？

 

一、熟悉项目开发全流程，遵循行业特点

 

从项目获取到产品交付，是一个全生命周期的概念，也可以理解为横向到边。

就项目设计阶段来说，包括了方案设计等6大事项。而从方案设计再往下分解，又涉及到跨部门的协作。

 

比如，任务设计书由设计部门负责，方案成本测算由成本部门负责，设计要点输入由营销部门负责等等。这部分工作按照职责划分，也可以理解为纵向到岗。

横向到边，覆盖全价值链；纵向到岗，把每项工作落实到相应的责任部门。这是主项计划需要遵循的原则。

 

二、主项计划可以从6个维度进行筛选，分级、分段做多版本的计划管理。

 

我们建议主项计划从6个方面进行筛选：

 

1、关键节点：前面已经详细介绍，这里不再赘述。

2、进度瓶颈：以史为鉴，把曾经遇到过、了解到的风险点挑选出来做管理。

3、多部门协同：比如开盘是营销部门负责，但也会涉及其他一线部门的一系列工作完成情况，像工程进度是否达到要求等等。

4、业务难点：比如目标成本、可行性报告、项目计划编制，在项目启动阶段一定要完成。

5、管理精细化：比如景观设计要不要管。

6、重点费用：比如规定房企单项支出超过1000万，需不需要总部关注等。

房企不妨先根据这6点管控思路，结合房企实际情况，把需要管控的节点都放进来，然后再逐项理清计划的内容和表现形式（重点工作项、阶段性成果、会议三种形式）。

 

接下来，绘制线下的主项计划开发路径图，考虑好工作路径和工期铺排。

 

然后，建立计划模板库。模板库一般要明确4个要素：工作项的基本信息，工作项工期、前置影响，工作项权责，工作指引，也就是明确落实什么事，前置条件，谁来做，花多久，完成要求。

 

房企沉淀了主项计划模板后，每个新项目启动时，都可以根据模板高效编制计划。而编制计划的过程，需要做多个版本的计划管理。

 

以某头部A企为例，其管理的核心思路是提升精细化，把颗粒度下探到楼栋。怎样才能做到既符合实际的业务场景，又能支撑整个货量的铺排呢？

 

在编制主项计划时，A企把一些关键节点，比如取得预售许可证，按批次细化到楼栋，项目人员也需要按楼栋的颗粒度汇报工作。集团在线上就可以看到具体楼栋的进度，按对应批次进行考核。

 

A企在集团层面沉淀出了不同业态的主项计划模板，固化了节点的名称、个数、属性、管控层级等。

 

而项目可以把模板一键自动引入，生成计划。但项目不可以更改或删除集团管控的节点，以此减少风险，让计划编制更规范、便捷。

 

此外，A企的计划做了多个版本的管控，投策版、启动版、修规版、军令状版等都会统一在计划系统进行留存、审批和管理，让计划的每次变化都有据可依，并追溯所有工期。

 

三、建立计划驱动各专业业务执行的闭环机制，实现业务交圈

 

现阶段，主项计划的编制已经不单单是管节点的逻辑了，而是定位为计划驱动各专业业务的执行及闭环，实现整个业务的交圈。

 

比如，按照获取施工许可证的计划日期，指导施工许可证版目标成本计划的编制。工规证、预测绘，实测绘节点确认后，任务驱动设计部门更新面积版本……

 

如果房企想要避免项目在没有取得预售许可证时就开售等风险，可以基于计划系统做销售系统的验证。

 

也就是说，当整个计划系统的预售证节点没有完成汇报时，销售系统不允许签约。而完成后，系统自动同步到销售系统形成业务验证。

 

房企想要进一步保障运营、营销部门货值数据的一致性。还可以在取证节点审批的流程中，加入了营销部门的审批环节，同步校验销售系统房源情况。

 

除此之外，房企可以用关键会议节点，驱动项目进行主数据版本更新。更新后形成新版本，才能进行节点汇报。

 

计划系统还可以在线连接目标成本测算，把待办工作转为业务事项。收到待办消息后，直接跳转到业务操作页面。业务执行完成之后，任务也自动汇报完成，做到整个业务的及时交圈。

 

头部B企打通了7个系统之间的业务断点，以此实现业务的拉通协同以及数据高效的共享。

 

总的来说，编好计划有四个重点：要熟悉每阶段核心工作及工期、要对计划节点进行合理策划，要有合适的工具和模板，要分段编、分级管，颗粒度由粗到细。

 

及时暴露风险

项目才能“活下去”

 

目前，行业总量已经见顶，大家都处在缓行阶段。如何防范风险，成了地产项目“生死攸关”的大事。提早识别风险，核心有5大原则：

 

1、全面管理原则：从项目的立项到交付，所有面临的各种进度风险，要全方位管控。

2、风险可知原则：房企要提前建立进度的风险数据库，可以在项目启动阶段，对照着风险数据库筛选出本项目的风险清单。

3、风险可控、可承受原则：重点关注有重大影响的风险，做好事前的预测工作。并事前将风险去降低到自己可承受的范围内。

4、经济有效原则：除了提前防范外，解决风险时，也要考虑成本效益，采取相匹配的策略来应对风险。

5、动态管理原则：要定期或不定期做盘点更新，集思广益，探讨和提前应对策略。

 

除了风险进度的管控原则，计划预警也非常重要，核心要看下面2点：

 

一是原则：全员预警原则(逐级升级)、及时报告原则、快速反应原则。

二是类别：主动预警、检查预警、关联预警、启动预警、中期预警、到期预警。

 

下面结合实操案例来看看，Y企是如何确保风险及时暴露的。

 

首先，所有关键节点自计划开始日期前两个月、其余的节点自计划开始日期前一个月开始，每周都要进行进度汇报。

 

当节点完成后，要在3个工作日内进行成果汇报。并规定了汇报要求，比如进度情况、完成比率，对后续工作的影响以及对应的措施。

 

如发生逾期，要及时预判，并且在系统中，提交预计逾期的时间、原因以及改进措施。

 

其次，所有的执行层环节，Y企的数字化系统会提醒相关人员及时形成工作清单。清楚知道每个人每天、每周、每月要做的事，并及时完成公司汇报。汇报时可以进行批量汇报，节省一线员工的操作量。

 

通过移动端，Y企的员工可以快速完成工作进展汇报，随时去现场拍照，同步工作进度。跨部门协同的工作，也在线上形成沟通痕迹。如果一线员工遇到需要集团解决的事项，也可以一键交办，协同Y企的各个部门一起完成工作。

 

在风险监控方面，Y企建立了红绿灯的预警体系，实现分级、聚焦，快速锁定异常问题，融入自动风险预判提醒。

 

比如黄灯是系统工期过半的时候自动亮灯，红灯、橙灯会结合黄灯的处理情况来亮灯。

 

如果Y企的运营人员线下发现问题，也可以手动亮灯，实现人工加自动的结合，更精准预判风险。Y企的系统会根据风险的级别，把不同的风险自动推送给对应的人员和后置节点相关责任人。

 

项目可视化监管

给高层装上“千里眼”

 

进度的可视化对比，是进度展示的有效手段。

 

和传统图表相比，现有的数字化工具就能够更好地展示整个房企和项目的状态，而且数据容量更大，支持三维立体进度模型，可以更加直观地展示多项目进度情况。

 

如上图，不仅可以了解当前项目的进度节点，还可以结合这个节点看到项目现场的工序3D验收进度，做整个计划执行对比。结合施工现场进度视频，进一步核实整体进度。如果发现异常，快速督办。

 

以Z企为例，他们重构“呈报-预警-归因-督办/销项”闭环，支撑集团进度可视化要求。

 

比如，Z企梳理的26个关键节点，通过大屏可以直接看到达成率以及预警铺排，包括未来三个月的关键节点、项目正在哪个关键节点等，真实掌握关键节点的进展情况。

 

如果高层没有太多精力主动跟进节点达成，系统可以通过自动触发，帮助高层及时干预和化解风险，避免项目进度过程中因把控不深、不及时，导致的延期问题。

 

如果发现关键节点达成率低时，Z企的系统可以进一步追根溯源，追溯到造成延误的具体问题和前置的任务项。层层穿透，快速定位，找到问题的根源后，就可以在线下达督办任务。

 

从而形成“发现问题-下达任务”的闭环标签。发现问题，及时转成任务来解决。并且，在线看到任务的状态变化，哪些任务是在要求时间内解决的，哪些已经滞后了。

真正做到任务闭环跟踪，在线看到整个问题解决、变化的过程和效果。(编辑：朝祎，本文根据计划运营专家龚伟在“明源地产研究院”直播间的分享整理而成）