今年以来，地产行业愁云密布，很多房企忧心忡忡，大家关心的问题都很一致：

 

行业到底会低迷多久？这样下去，民营房企还有未来吗？宿命就是被国企、央企收购吗？如果要活下去，房企到底该怎么面对？未来的机遇到底在哪里？……

 

今天，笔者就来和大家谈一谈，黑铁时代，房地产发展的底层逻辑，哪些变了，哪些没变，房企应该怎么面对。

地产行业属性没有本质变化

 

土地作为与黄金类似的一种稀缺资源，在此基础上形成的产品即地产具备“投资+消费+生产（生产资料）”三重属性。

 

黑铁时代，地产行业属性变化的是，投资属性明显降低。国家 2017 年经济工作会议上对地产市场“房子是用来住的，不是用来炒的”的定义，2021 年地产行业五道红线政策和“两集中”政策推出，挤压地产行业泡沫，引导人们弱化地产的投资增值预期，降低地产的投资属性，推动地产行业回归其消费属性和生产属性。

 

地产属性不变的是：

 

一是投资属性不变。地产作为稀缺资源，它的投资属性不会因为消费属性增强而消失，如 2021 年普遍房价下跌的市场形势下，像别墅豪宅和学区房这种稀缺物业不但价格坚挺，甚至有些优质物业还逆市上扬，因为在当前经济形势不好的情况下，地产这种稀缺性实物资产相对于其他资产具有更安全的保值功能。

 

二是支柱产业地位不变。从消费属性来说，它涉及相关产业就众多，它能直接拉动就有建筑、建材、家电、家具、等产业发展。这也是地产业务为什么经历了 2021 年最冷的寒冬后，在 2022 年经济形势严峻的背景下，政府又开始对地产行业温和管控的原因，中国经济高质量发展离不开地产行业健康有序发展。

 

三是生产资料属性不变。无论未来数字信息技术如何发展，元宇宙等虚拟场景如何发达，但都离不开线下实体给予基础设施支撑，而地产是生产、消费、娱乐等活动的重要线下实体载体，因此，地产作为生产资料的功能将一直存在，即服务产业发展的产业地产仍将是地产行业发展的重要方向。

 

因此，地产在黑铁时代，相对于黄金时代、白银时代，只是投资属性减弱，而消费属性、生产属性未变，国家经济发展的支柱产业地位依然牢固，仍是重要的“金属”，只是没之前那么贵重而已，但用途更加广泛，在住宅用途基础上，向生活、生产、生态等方面全面延伸。

 

地产3类客户的需求变了

 

地产基于其行业属性特点，政府是地产企业的影子客户，地产企业的商业活动最终要服务于政府政治经济诉求，如参与土地一级开发是帮助政府土地收储，土地二级开发是帮助政府改善当地民生和促进经济发展等。

 

因此，地产客户包括政府（G），企业（B）和个人（C）三类，在黑铁时代，政府、企业和个人对地产的需求在哪些方面变了？哪些方面未变？

 

政府层面，希望房企未来承担城市运营商角色，贡献产业发展价值。

 

我国处于城镇化快速增长期的末端，城镇化率提升空间有限，由城市建设开发向城市运营发展过渡，无论国家还是地方政府，都需要房企积极参与新型城镇建设和乡村振兴，承担城市更新和老旧小区改造。

 

希望地产企业深度介入土地的一级开发、二级开发，以及城市的运营，即要带资干活（协助土地收储和基础设施建设），还要为自己干的活买单（买地），最好还能培养和发展产业为政府持续贡献财政收入。

 

因此，相对于以前，政府对地产企业的需求变化，是要承担城市运营商角色，贡献产业发展价值。

 

此外，还要提供社会资本、贡献买地的收入和卖房子的税收，以及承担一些廉租房、经济适用房、基础设施等社会责任，政府做经济理性人，当然是全都要。

 

企业层面，服务和产品需求更加精细化。

 

对于很多产业园区的企业，他们希望房企提供的产品能赋能其业务发展，而不是仅仅是初级的生产资料，只提供满足基本生产经营条件的物理空间。

 

比如某产业地产开发商以前只需向客户租售标准化工业厂房，现在不但扩充多个产品线，满足不同类型客户需求，还成立了投资公司，投资园区内具有发展潜力中小企业，直接上场赋能客户经营发展。

 

个人层面，满足个人对美好生活的追求。

 

在国家政策引导下，地产的投资属性减弱，回归消费属性，那么个人将更多从消费品角度出发进行决策，其对产品质量和物业服务质量要求将更高。

 

地产企业对个来说，价值变化一个是满足个人对美好生活的追求，另一个是从投资增值向持有保值转变；价值不变的是提供住所的功能。

未来房企赚钱的模式也变了

 

当地产行业不再是产品短缺时代，并由卖方市场真正进入了买方市场，来自客户需求的市场竞争压力倍增，倒逼地产企业的商业模式进化迭代，尤其在价值创造（即价值主张）和盈利模式（收入来源、成本结构）方面。其中：

 

一、地产行业的价值创造变了

 

在价值创造不变是提供满足人们生产生活休闲娱乐场所实体，但价值创造在产品、服务、场景方面发生了重大变化。

 

一是要打造精品化的产品（卖精品）。相对于之前，地产企业不能再追求效率打造大众化、低品质的产品，需要围绕客户需求，结合地段条件，对产品全面升级，提供满足其期望甚至超出期望的产品，产品生产方式不能再像从前那样“短平快”，需要工匠精神，精雕细琢精品。

二是要提供专业化的服务（卖专业）。即针对客户在使用产品过程中延伸的服务诉求，提供专业化的服务，而不是之前为了地产销售和招商增加卖点而提供的锦上添花的服务。

 

比如物业服务、商业管理、园区运营等等，通过提供专业服务推动地产物业保值增值。

三是要营造生态化的场景（卖生态）。地产企业除了为三类客户提供精品化的产品与专业化的服务外，还需结合项目所在地的资源条件、产业环境、文化背景等，整合相应产业资源、政务资源、商业资源等，共同营造生态化场景，满足客户生产、生活等各方面需求，促进地产项目形成“宜居、宜生、宜业”生态圈。

 

二、地产行业的盈利模式将发生重大变化

 

盈利模式不变的是盈利类型依然是销售/出租地产产品赚钱、提供专业服务赚钱和通过产融结合赚钱三类。

 

其中收入来源比例最大的将依然是销售地产产品，因为地产的消费属性、投资属性和生产资料属性等功能发挥，都需要实现对其占有，无论三者属性之间比例怎么变化，购买/租赁地产产品仍是主流交易模式。

 

但具体的盈利点和盈利形式，发生了重大变化。

首先，拿地成本越来越高，未来房企赚得不再是土地升值的钱，而要依靠真正的产品力赚钱，羊毛出在狗身上的伎俩不再有效。

具体或将由“卖楼花”向“卖产品”转变，需要将真正完工且有正式产权的地产与客户一手交钱一手交货。这也将推动地产商向制造商转型，未来房企市场竞争就像制造业企业一样，拼产品背后的技术研发、生产工艺和精益管理等。

其次，在提供专业服务赚钱方面，盈利模式将发生以下变化：

 

一是通过地产开发专业能力赚钱。比如从事代建和老旧小区改造业务，由重资产的地产投资开发商向轻资产的地产开发服务商转变。

 

二是通过提供专业服务和推动物业增值保值赚钱。

 

即深度介入地产物业运营，在现有的基础物业服务基础上，针对地产物业客户生产、生活、生态需求痛点，开展运营，提供专业化服务，推动地产物业资产增值保值。

 

三是通过输出职能专业能力赚钱。

 

这类服务主要面向房地产的B类客户。比如万科的规划设计职能、碧桂园的人力资源招聘职能，都成立专业公司，承揽外市场客户业务，与市场上的专业规划设计公司、人才猎头公司开展竞争。

第三，在借助产融结合赚钱方面，将发生以下变化：

 

以前在开发建设阶段，房企主要靠银行贷款、发行债券等债务融资工具的财务杠杆放大经营效益赚钱，以及利用贷款利息与地价升值的差价赚钱。

 

未来一是发行金融产品赚钱。将利用地产的投资属性设计为金融产品发行赚钱，如 REITS。

 

二是金融服务赚钱。在地产运营期间，为地产客户提供金融服务赚钱。地产企业作为自身地产项目的平台运营商，掌握客户在平台上生产、生活形成的各类信息数据，可以利用掌握的信息数据开发成数据资产，联合或与金融机构开展融资租赁、商业保理、保险等业务。

 

三是开展产业投资赚钱。通过地产运营，梳理客户需求空白点与痛点，发掘新业务机会，联合外部投资机构开展产业孵化投资赚钱。同时，通过地产运营，深度服务企业客户，识别具有成长价值的企业客户，通过地产物业或物业租金入股 、联合投资机构入股等方式，赚取股利分红和入股企业的资本增值收益。

发展建议

 

基于地产行业的变化，建议房企从业务、能力、策略三个方面入手，厘清未来发展的业务赛道、核心能力、路径举措，推动企业转型升级，继续分享地产行业发展红利，活下来并活好。

 

首先，在业务层面“顺趋势、断舍离”，聚焦赛道。没有夕阳的产业，只有夕阳的企业。

 

一要放弃规模执念，及时中断不能盈利的业务，将企业有限资源回归地产主业，保障地产主业现金流。

 

二要放弃之前重开发轻运营的理念，主动离开地产开发业务舒适区，积极进入地产运营这个业务压力区，将资源向地产运营业务倾斜，努力提升地产运营业务比重，由项目开发型的游牧社会向运营项目型的农耕社会升级。

 

其次，在能力层面“补短板、强弱项”，重塑能力。

 

在地产开发业务方面，瞄准产品力提升和成本力提升（即打造极致性价比产品），加大客户研究、产品开发、质量管理等落实客户导向职能投入，补之前轻视市场客户的能力短板。

 

同时进一步加强工期管理、成本控制等职能，强化之前在精细化管理方面的弱项。在地产运营业务方面，需要以推动物业保值增值为指引，投入人力物力。

 

组建专业团队，补齐地产运营方面的商业管理、“电、气、热、网”等基础设施运营维护、社区建设等能力短板，增加地产运营项目客户在生产、生活、生态方面的升级诉求满意度。

 

同时也需要进一步强化基础物业“三保一绿”（保安、保洁、保修、绿化）的专业化服务能力，提升地产运营项目客户在生产、生活、生态方面的基础诉求满意度。

 

在地产资本化业务方面，需要建立“投融管退”业务全链条，全面对接资本市场，补齐在“管退”链条环节短板，如：REITS 等金融产品的设计、发行能力和以 LP 角色管理地产项目运营的能力。

 

同时也需要进一步强化投资、融资链条环节的能力，以更苛刻的项目投资回报率对接资本市场，并大力开展金融创新，从国际国内资本市场获取大量低成本融资，为地产项目开发与运营提供充沛的现金流保障。

 

最后，在策略层面“慎思之、笃行之”，守正创新。

一要慎重发展第二曲线，尽量不开展与现有业务非相关的新兴业务，因为当前黑铁时代，传统住宅地产自身余粮不多，向新兴业务输血有限。

 

万科前几年趁着住宅地产主业还在高歌猛进，积极转型升级，拓展孵化了住宅地产之外不少新兴业务，但除了物业、商业地产、物流地产三个业务，其他新兴业务乏善可陈，而商业地产与物流地产在行业中的地位，也是通过分别并购印力、凯德购物中心和普洛斯实现。

 

现实中业内龙头在白银时代发展第二曲线成功率都低，所以发展第二曲线必须慎重谋划布局。

二要切实力行既定策略，不受外界影响，保持战略定力。像龙湖将商业运营确定为其主航道，全力打造龙湖天街，目前龙湖天街知名度不逊于大悦城、凯德广场。

三要在慎思、笃行基础上守正创新。当年碧桂园发展机器人业务，被机器人业内人士不看好。曾经有机器人行业专家面试时，问HR碧桂园发展机器人业务有什么优势，HR 认真思考后回答我们有钱，如实地反应了碧桂园在机器人业务除了钱和杨老板的激情之外，其他都是空白。

 

但是碧桂园立足住宅地产主业，聚焦发展房屋智能建造机器人，创新发展简单实用机器人，与其他机器人公司发展高精尖机器人展开错位竞争。目前碧桂园机器人业务，一方面可以用于自身住宅地产开发业务，促进人工成本改善、质量管理与安全管理水平提升，提高住宅地产主业竞争力；另一方面，碧桂园机器人业务直接参与房建市场竞争，成为推动碧桂园业务发展的一个新动能。

 

黑铁时代，虽然之前的好日子一去不复还，但地产企业若正视时代变化，把握行业发展逻辑，积极转型升级，仍将有美好的新未来！